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Withコロナ時代で求められているジョブ型雇用とは?【セミナーレポート】

今回は2021年3月3日(水)に開催された「Withコロナ時代で求められているジョブ型雇用とは?」のレポートをお届けします。Withコロナ環境下において、在宅勤務やテレワークが一気に普及したことで、組織・体制の見直しが必須となっています。その中で「ジョブ型雇用」が今、注目されています。

DocuSign Japan株式会社など主に外資系企業で経営者として成果をあげられた三瓶氏にお話いただきました。

(※以下敬称略)

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登壇者:三瓶 寛一

ミアップ株式会社 代表取締役/元DocuSign Japan株式会社リージョナルVP

IT業界において、25年以上の経験を有し、日本およびアジアパシフィックの組織に従事。事実分析・認識に基づき、ゴール優先の判断を行う。チーム組成を好み、目的達成に向けて目標設定と権限委譲を重視する。シンプルかつオープンな評価手法による日本とアジアのチームマネージメントを実施。

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三瓶氏は先進企業がジョブ型へ移行する理由、ジョブ型のメリットとデメリットについて解説しました。

メンバーシップ型からの移行

 グローバルでの人材獲得の必要性、特に専門職の採用の必要性から先進企業を中心にジョブ型への移行を加速させてきています。ジョブ型を推進することで、高付加価値人材に対する国際競争力の確保やリーチのしやすさ、また必要なタイミングで必要な人材を柔軟に得やすいというメリットがあります。

メンバーシップ型とジョブ型の違い

ジョブ型移行のメリットとデメリット

ジョブ型雇用による働き方の変化

ジョブ型雇用によって以下のように働き方は変化します。

(1)キャリア形成は自身で行う

(2)複数社での勤務と副業が増加

(3)テレワークが一層定着

(4)年功序列の給与体系がなくなる

(5)客観的で公平な評価制度になる

(6)中途採用と通年採用が増加

Rapid Adaption(即時適応能力)

ジョブ型により、変化への適応性が高い組織ができます。ジョブディスクリプションが定義されていれば、オンボーディングやインボーディングについて評価できる。属人的だと、評価が曖昧になりうまくいきません。

また、ジョブ型組織のメリットとして、ジョブとして定義することで、新たな人、外部の組織を充てこめることが可能になり、組織の活性化と安定運用に役立ちます。

まとめ

(1)先進企業では、ジョブ型が導入されてきている。

(2)個人の選択肢が増える。能力を高める必要がある。

(3)オンボーディングが重要。

ジョブ型に対応するためには、柔軟な組織移行とパートナー選定が必要です。

インタビュー

ーー 日本企業で、大手企業中心に移行しているが、実際成功している導入方法のポイントはありますか?

三瓶

ジョブディスクリプションです。クライアントで、ジョブ型へ移行する会社がありましたが、そもそも、ジョブディスクリプションがないケースが多いです。よって、その場合は一部門、一採用部からジョブディスクリプションを作るところからスタートします。それは、

採用部門がやるべきです。

ーー参考になるものはありますか?

三瓶

まずは自分たちの仕事の棚卸することからはじまります。組織図を書くこと、明記することが必要です。

ーー網羅的に書くべきですか?

三瓶

シンプルな箇条書きで大丈夫です。

ーーなるべく属人的にならないように書くことが重要ですか?

三瓶

本来こういうことをやって欲しいというのを書くべきです。ジョブディスクリプションには明記すべきです。

ーージョブディスクリプションに対して、政治的な意図が介入しないようにするにはどうしたらよいですか?

三瓶

人事部の採用担当がフェアに評価することが大切です。

営業のマネージャーが意欲があり、テリトリーを広げたいというケースがありますが、

その上位のマネージャー、採用マネージャーが正確にコメントをするのが重要です。

また、採用担当者、責任者、タレントアクイジション部署を置くべきです。

ーージョブ型は採用責任者を置くことが大切ですか?

三瓶

そのとおりです。採用責任者がレジュメ、経歴書、初回にインタビューをしたりする必要があります。また、引き続く採用部でのインタビューのルール設定や質問例を相談して用意してあげると面接後のフィードバック時の品質が上がります。

ーー日本の会社は阿吽の呼吸でやっていますが、ジョブ型を導入するとなると弊害がでてくるかと思いますが、実際はいかがでしょうか?

三瓶

そんなことはありません。ジョブがわかったうえで、チームビルディングや会社とのエンゲージメントを評価すれば、よいだけです。つまり、それをする評価方式をつくればその問題は解決されます。不公平感がでてくる場合は、そこは公正にすべきです。

ーージョブスクリプトの出来によってパフォーマンスの差が出たりしますか?

三瓶

ジョブスクリプションの出来によって差が出ます。特に、カスタマーサクセスにおいては、差が出ます。営業はシンプルだが、その周辺業務、カスタマーサクセスやSEはジョブスクリプションで差がでます。

ーー良いジョブディスクリプションの書き方というのはどういうものですか?

三瓶

レスポンシビリティー、そのジョブに対してどういうスキルが必要か、ジョブディスクリプションに記載されるものです。評価方法も記載される必要があります。

ーージョブ型でやってはいけないポイントについて教えてください。

三瓶

強く線を引くと、縄張り意識がでてしまいます。つまり、それは会社全体のパフォーマンスを下げます。マネージャーは常に気を付けなければなりません。

どうすれば、スタッフのエンゲージメント、チームアップをできるかを考える必要があります。リレーションシップ型雇用においても、社内の育成をもって、個人の育成を注力するということで成果を上げているケースがありますが、その場合、個人の目標設定はメジャラブルに設定されている、具体的な数字に落とし込まれていました。

ーー三瓶さんのほうで、オンボーディング支援をされているとのことですが、具体的にはどのような内容になりますか?

三瓶

座学とコーチングフォローをしています。採用部門の代わりにオンボーディングをやっています。組織のカルチャーとのマッチから、小さな成果を構築するところまでを支援しています。まずは、具体的な成果目標を最初の30日、60日、90日で設定します。仕事の進め方、組織以外とのリレーションを図ったり等がプログラムにあります。

ーーOJTとの違いはどこにありますか?

一番は、プロセス化ができていることです。今自分がどこにいるかが見えていること点が大きな違いです。OJTは単に社内業務の説明ですが、オンボーディングは、採用した人が、

3か月後に成果を出すためのプログラムを用意している点が違います。

ーーオンボーディングをプロセス化するためには既存業務を分析するべきですか?

三瓶

実はそれはあまり必要ありません。

ーー業務とは別にやることですか?

三瓶

その通りです。業務をやりながら目標を作るイメージです。ケースが中堅企業、スタートアップの場合は、採用部門はパツパツなので、横について見てあげられないケースが多いです。

採用部門からするとうまく定着させることが非常に重要です。3か月以内で辞められると、投資コストに合わなくなるからです。仮に辞められた場合において、また、採用しても立ち上がるまで6か月かかります。さらに、その辞めた人の分の売上数値がそのまま採用部門長に乗っかります。欧州では90日のオンボーディング期間が設定されているのが普通であり、90日以内に立ち上がらない人は厳しいという判断になります。

ーージョブディスクリプションの中で、そもそもこの業務が出来ないと

いうことになったら、どういう手当はできますか?

三瓶

例えば、ジョブを二つに分けて、2人を採用する。もしくは、上長が担当することになるでしょう。ジョブディスクリプションを書き換える、そのジョブに見合う人を探すなどいろいろな手段があります。

ーー三瓶さん、ありがとうございました。

 

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